Zaman içinde iş modeli bozulmuş olan bir işletmenin tüm süreçlerinin test edilmesi, bozulmuş veya piyasa şartlarından zaman içinde uzaklaşmış olan fonksiyonların belirlenmesi ve bunlara çözümler geliştirerek firma karlılığının ve pazar payının yükseltilmesi işlemidir.
Firmanın operasyonel yapısının incelenip yeniden düzenlenerek daha verimli ve karlı hale getirilmesidir.
Yeniden yapılanma, borçların yeniden yapılanması ile karıştırılmamalıdır, elbette orada bir problem varsa o bölümü de kapsar, ancak bununla sınırlı değildir, tüm süreçleri içine alan detaylı bir çalışmadır.
Bakınız : İş Dönüşümü Nedir
Kurumsal Yeniden Yapılanma üç bölümden oluşur
Teşhis
Gereken kararların alınması
Uygulama ve ölçümleme
Teşhis – Diyagnoz
Teşhis aşaması en önemli aşamadır. Pek çok firmanın, özellikle ikinci kuşak aile işletmelerinin göremediği, görseler bile kolay kabul edemedikleri problemleri barındırır.
Sorun tespiti veya teşhis aşaması bana göre işin yüzde ellisini oluşturur.
Bu tür firmalarda yoğun bir işletme ve sektör körlüğü yaşanır, bilgi önyargı haline gelir ve gelişmenin önünü kapar. Pek çok firma; sektör dışından bir profesyonel danışmanın kolayca gördüğü problemleri kabul dahi etmek istemez.
Teşhis aşaması; Diagnosis (Diyagnoz) denilen çalışmalarla yapılır ve firma iş modelinin tüm fonksiyonları test edilir. O derece temel konular yeniden yargılanır ki örnek olarak neden otomobil yedek parçası üretiyorsunuz da bunun yerine ayakkabı üretmiyorsunuz kadar temel noktalara inilerek firmanın var oluş amacı test edilir. En alttan ağır ağır yukarılara çıkılır ve yapılan günlük işlere gelinir.
Teşhis aşamasında piyasa bilgileri, piyasa istatistikleri, satış ve pazarlama aşamaları, rakipler, ürünler, fiyatlar, fiyatlar, maliyetler incelenir. Firmanın ilgili pazar içinde yarattığı katma değer yeniden incelenerek piyasalara uyumu veya nasıl ayrıştığı tespit edilir.
Diyagnoz çalışmaları, web araştırması, firma raporları, en yukarıdan en aşağıya herkesi dinleyerek fikirlerini alma şeklinde devam eder
Erişilen tüm bilgiler bir veri tabanında toplanır, sınıflandırılır ve karşıt görüşler ile test edilir.
Teşhis aşaması en az üç ay, bazen daha fazla sürer, yoğun bir inceleme ve birebir toplantılar
Gereken Kararların Alınması
Sorunlar bir kez tespit edildiğinde kararları almak kolaydır. Teşhis aşaması geçildikten sonra karar alınma aşamasına gelindiğinde firma sahiplerinin ve çalışanlarının sektör bilgisi önemli hale gelir. Genelde kendi firma veya sektöründe uzmanlaşmış kişilere hatalar bir kez gösterildiğinde pek çok yaratıcı fikir öne çıkmaktadır. Burada benim dikkat ettiğim husus firma sahipleri ve yöneticilerinin fikirlerine eşit derecede değer vermek, yöneticilerin firma sahiplerinin olduğu ortamlarda susmasını engelleyerek açıkça konuşmalarını sağlamaktır. Bu birebir görüşmelerle ve ortak toplantılarda direkt işin ilgilisine sorular yönelterek yapmaya çalışırım Bakınız Özhan Atalay
Genellikle yeni alınacak kararlar, kaliteli ve kendine güvenen firma personelini heyecanlandırır, motive eder, biz zaten bunları biliyorduk ama x bey’e anlatamamıştık şeklinde yorumlar gelir ve canla başla kararların arkasında dururlar. Kaliteli yöneticiler alınacak yeni kararlarla kendilerinin de firmaya katkılarının ve başarılarının artacağını bilirler.
Yetersiz yöneticiler de bu aşamada kendini göstermeye başlarlar. Yeni kararlar onları korkutur, acaba uyum gösterebilecekler mi, kendi kontrolleri altında tuttukları bazı konular veya bazı hataları ortaya mı çıkacak bunların telaşı basar onları. Kulis yapmaya başlarlar, genellikle firmanın eski elemanları olduğundan firma sahipleri ile iyi ilişkileri vardır, güvenilir eleman olarak addedilirler, sözleri dinlenir, yeni kararların kuyusunu kazmaya çalışırlar, firma sahiplerinin kafalarını bulandırırlar.
Karar alma aşamasında, özellikle aile işletmelerinde de sorunların ortaya çıktığını söyleyebilirim. Teşhis aşamasında “bir görelim bakalım” diyerek geri planda duran bazı aile bireyleri asıl düşüncelerini kararlar kısmında ifade etmeye başlarlar. Özellikle birinci kuşak ve sisteme entegre olmaya çalışan ikinci kuşak arasındaki bakış açısı farkları kendini bu aşamada gösterir. Yine aile işletmelerinde kardeşler arasındaki ayrılıklar da bu aşamada ortaya çıkar, yapıcı veya yıkıcı pek çok yaklaşım bu aşamada ortaya çıkar. İşletmede genellikle ailedeki en büyük erkek kardeşin veya babanın dedikleri olmuştur ve yeni kararların alınma aşamasında diğerleri ile fikir ayrılıkları gün yüzüne çıkar.
Pek çok yeniden yapılanma projesinin işte bu noktada tıkandığını gördüm. Birçok bu durumdaki firma kendi aralarındaki ilişkileri daha fazla germemek için yapılanmayı bu aşamada durdurdular.
Ancak bu aşama bir kez aşılırsa firmada uzun soluklu yeni bir seviyeye geçilir, alınan kararların kısa vadede ilk sonuçları görülmeye başladığında moraller düzelir, motivasyon artar, prim sistemi verimli çalışmaya başlayarak herkes için oldukça motive edici olur.
Alınmış olan tüm kararlar uygulama aşamasında sürekli olarak piyasa gerçekleri ile test edilir, yargılanır ve gelişmelere göre sürekli olarak uyarlanırlar
Uygulama ve Ölçümleme
İşin en kolay kısmıdır. Bu kısmın iyi çalışabilmesi için iyi bir raporlama sistemine ve düzgün çalışan süreçlere ihtiyaç vardır. Piyasa bilgilerinin, rakiplerin, fiyatların, maliyet ve karlılıkların sürekli ölçümlenerek kaydedilmesi gereklidir.
Bu sonuçlar komite düzeyinde tüm ilgililerin katılacağı rutin toplantılar ile sürekli olarak teste tabi tutulmalı, firmadaki anahtar değerdeki önemli kısımlar firma personeli tarafından gözü kapalı bilinerek herkesin bu konularda çözüm üretmesi sağlanmalıdır.
Ben genellikle bu aşamada resmi veya fonksiyonel olarak firmanın yönetim kuruluna geçer, haftalık ve aylık toplantılara katılarak gidişatı kontrol eder kararların ve firma yönünün arzu ettiğim şekilde gittiğinden emin olurum.
Uygulama ve ölçümleme, firmanın kaynaklarına göre altı aydan iki yıla kadar devam etmesi gereken bir süreçtir.
Örnek:
Konusunda Türkiye’nin lider tekstil imalatı firmalarından bir tanesi olan ve 31.000 m2 kapalı alanda imalat yapan firmanın kapasite kullanım oranı %20 lere düşmüştü.
Firma, son derece modern yeni nesil bir binaya, imalatın tüm gereksinimleri kapsayacak bir makine parkına ve derin bir pazar bilgisine sahipti. Satışların bu derece düşme nedenlerinden bir tanesi olarak piyasaların durgunluğa girmiş olması, diğer bir neden olarak kendi maliyetlerinin yüksekliği sebebi ile fiyatlarının piyasaya göre yüksek kalmasını belirttiler. Problem onlara göre bu idi, neredeyse sorunun bu olduğundan emindiler.
Yönetim kurulu başkanı, ben bu kadar büyük yatırımlar yaptıktan ve bu kadar yükün altına girdikten sonra piyasa fiyatına kendi ürünlerimi vermem, fiyatlarımız merdiven altı üreticilerden en az 5 puan hatta 10 puan yukarıda olmalı diye düşünüyordu. Satış ve Pazarlama Direktörü aynı görüşte değildi. Ona göre neredeyse bir yıldır teklif isteklerinin geldiğini ama verdikleri fiyatların hep yüksek kaldığını, müşterilerin artık teklif istemekten sıkıldığını belirtti. Firma sahipleri aynı görüşte değildi. Onlara göre potansiyel müşterilere ulaşma konusunda firma yönetimi yetersiz kalıyordu. Önceden piyasayı çok iyi bilen satış direktörünün işten ayrılması ile müşterileri rakiplere götürmesi de sebeplerden bir tanesi olarak gösteriliyordu.
Pazar yapısı, toplam pazar büyüklüğü, aynı pazarlara çalıştığımız rakip firmaların isimleri, satış fiyatlarını öğrenmek istediğimi belirttim, bu rakamların ulaşılamaz olduğunu, sektörde bu şekilde rakamlar olmadığını belirttiler.
Son iki yıl boyunca verdikleri teklifleri tekliflerin kazandıkları/kaybettikleri ayrımı ile detaylı bir listesi olup olmadığını sordum, net ve düzenli bir rapor veremediler. Kazandıkları işlerin ve kaybettikleri işlerinin nedenlerini sistematik olarak sorarak veri oluşturup oluşturmadıklarını sordum, kazandıkları işlerin genelde başkalarının kolay yapamayacağı teknik incelik gerektiren özel imalatlar olduğunu anladık, ama bunlar kapasitenin en fazla % 10 unu dolduracak niş işlerdi.
Kaybettikleri işlerin ise genelde hep fiyat yüksekliğinden kaybedildiğini gördük.
Neden bu derece yüksek fiyatlar veriyorsunuz sorusunun cevabı ise maliyetlerimizin yüksekliği oldu. Maliyet hesaplarını incelediğimde kendilerine ait maliyet ölçümlemesinin, maliyet muhasebesinin olmadığını, piyasanın standart bilgilerinin kullanıldığını gördüm. Bunun yanı sıra yeniden yapılan binaların kredi faizleri de dahil neredeyse tüm sabit masraflarının maliyet olarak düşünülüp kabaca üretim maliyeti üzerine eklendiğini fark ettim.
Bunun yanı sıra % 20 kapasiteyle çalışan firmanın tüm elektrik, su, ısıtma, vs sabit maliyetleri de imalat maliyetlerinin üzerine eklenmekteydi.
Öncelikle başka hiçbir şey yapmadan fiyatlarını % 10 düşürmelerini söyledim, şaşırıp kaldılar. Satış ekibini piyasaya salmalarını, müşterileri dolaşıp rakip fiyatlarını öğrenip aynı fiyatları vermelerini ve fiyat yüzünden tek bir iş dahi kaçırmamalarını söyledim. Tatile çıkıyordum, en az üç hafta olmayacaktım, asıl çalışmamız ben dönünce başlayacaktı.
Yönetim Danışmanı sıfatıyla dönüp işe başladığımda kapasitenin yeni alınan satışlarla % 50 ye çıktığını gördüm. Basit bir önlem bile bu derece işe yaramıştı.
Diyagnoz aşamasını birlikte geçtik, alınması gereken kararlara vardığımızda firma siparişlerin bir anda artmış olmasının getirmiş olduğu rahatlık ile uygulamayı boş verdi. Firmanın ikinci nesil yöneticisi problemin ne olduğunu kendine göre tespit etmişti. Onlara göre yeni binanın yapılması aşaması ile o derece ilgilenmişti ki satış yapmaya zaman ayırmamış satışı profesyonellere teslim ederek tıkanmasına yok açmıştı. Ben o bölümün segment analizlerini yapıp en az dört kişiyi işe almaya hazırlanırken kendisi satış ve pazarlama direktörünü bir gün içinde işten çıkartarak masasına geçti ve tüm satış işlerini üstlendi.
Yapılanmamız o firmada sona ermek durumunda kaldı
Türkçe 
English (UK)