Türk İşletmelerindeki Yapısal ve Stratejik Yönetim Sorunları

1. Türk şirketlerinde yönetim neden kişilere bağımlı çalışır?

Cevap: Yönetim çoğu zaman sistemlerle değil, belirli kişilerin kararı ve enerjisiyle yürütülür. Bu da çalışanların yöneticiler veya firma sahiplerinin beklenti ve davranış biçimlerine göre pozisyon almasına sebep olur. Kişiler, işten çıkartılma korkusu ile fikir ve önerilerini özgürce söyleyemezler, bu sebeple tüm önemli kararları firma sahipleri almak durumunda kalır.

Patronlar ya da yöneticiler “en iyi ben yaparım” yaklaşımıyla kontrolü bırakmaz. Bu durum, orta kademe yöneticilerin gelişimini engeller ve karar süreçlerini yavaşlatır.

2. Yetki devri neden sağlıklı şekilde yapılamaz?

Cevap: Türk işletmelerinde yetki devri genellikle güvensizlik nedeniyle gerçekleşmez. Firma sahipleri liyakate dayalı seçimler ile değil özel hayatlarında yakın ilişkiler kurabildikleri kişileri seçerek işlerin başına getiriyorlar. Bunlar öncelikle aile, arkadaş, memleketli, köylü, türü kişiler. O kişilerin hırsızlık yapmayacağını, kendilerini arkadan vurma utancı taşımayacağını düşünüyorlar. Liyakat olmadığında da yetki devri kolay yapılamıyor.

Diğer bir açıdan baktığımızda ben maalesef ülkemizde ticaret ahlakının çökmüş olduğunu üzülerek görebiliyorum. Güvene dayalı ilişkiler her kesim tarafından risk haline geliyor, patronlar çalışanlarına potansiyel hırsız gözü ile bakıyor, çalışanlar da patronlarına sadece kendi çıkarını düşünen, kapıda bekleyen yüzlerce işsiz var diyerek her zaman beni kapının önüne koymaya hazır biri şeklinde bakıyor ve konuya iş odaklı değil şahsi çıkar odaklı yaklaşıyorlar.

3. Kararlar neden veriye değil, hissiyata dayanır?

Cevap: Pek çok işletmede kurumsal veri toplama ve analiz kültürü gelişmemiştir. Kararlar, yöneticilerin sezgilerine, alışkanlıklarına veya geçmiş deneyimlerine göre alınır. Bu da öngörülemeyen riskleri artırır.

Bu tür firmalar konularında düzgün veri (big data) biriktirmezler. Muhasebe sistemlerini devletin istediği minimum standartlarda kurarlar. Yöneticiler, kritik ve stratejik bilgiyi kendi tekellerine almayı tercih ederler. Üst yönetim pek çok bilgiyi aşağıdan saklar, kritik personel de özellikle satış veya üretim yönetimi gibi konularda bildiği önemli noktaları iş sigortası olarak görerek kendine saklar. Bu tür firmalar CRM sistemlerini bile normal kullanmazlar. Bu sebeple kararlar raporlar üzerinden değil bilgi ve hisler üzerinden alınır.

Özellikle tekstil işletmelerinde yoğun karşılaştığım bir konudur.

4. İşletmeler neden stratejik plan yapmaz ya da uygulayamaz?

Cevap: Stratejik planlama uzun vadeli düşünmeyi gerektirir, ancak çoğu şirket günlük sorunlarla meşgul olduğu için bunu yapmaz. Hazırlansa bile, planlar uygulamaya geçirilmeden çekmecede kalır. Bu da şirketi yönsüz bırakır.

Türk işletmelerinde iş sahibi her şeyi düşündüğünü ve 360 derece görebildiğini düşündüğü için stratejik plana da gerek duymaz, konuya zamanı gelince bakarız şeklinde yaklaşır

5. Profesyonelleşmeye neden direnç gösterilir?

Cevap: Aile üyeleri ya da kurucu ortaklar dışarıdan gelen profesyonelleri “yabancı” gibi görür. İkinci maddede anlatılan sebepler başta olmak üzere ilk neden güven konusudur.

İkinci neden, başka birilerinin o işi kendileri kadar iyi yapamayacakları düşüncesidir. Zaten yeterince zeki veya liyakatli olsaydı şimdiye çoktan kendi firmasını kurardı burada benim yakımda maaş ile çalışan kişilerin yetkinliklerine nasıl güvenirim şeklinde bir bakış açısı vardır.

Diğer bir neden ise o kişiye o kadar kadar emek verdikten sonra daha iyi bir iş bulduğunda ayrılıp gideceği korkusudur. Defalarca birini yetiştirmeye çalışmış olan iş sahibi; her defasında kişinin ayrılıp gitmesi ile tüm emeğinin boşa gittiğini görüp bezmiş olabilir.

6. Kurumsal yapı neden zayıf kalır?

Cevap: Türk firmalarında organizasyon şemaları, görev tanımları ve süreç yönetimi net değildir. Aynı işler değişik kişiler tarafından yapılıyor olabilir. Bazı işler de boşta kalır veya konunun net bir sorumlusu olmayabilir. Bu da zaman kaybı, çatışma ve kargaşa yaratabilir.

Organizasyon yapısı, görev yetki ve sorumluluk yapıları konusunda İK konusunda yetkin destek alınmadığı sürece kurumsallaşamamış yapılar ile karşılaşabiliyoruz.

Bu tür firmalarda süreçler, kişilere özel şekillenir, en ufak bir sorun çıktığında süreç atlanır, yok farz edilir, bir süre sonra süreçler tozlu raflardaki yerini alır ve kimse tarafından dikkate alınmaz. Bu da organizasyonun kırılgan hale gelmesine neden olur.

Bu tür firmalar dışarıdan rahatlıkla anlaşılabilirler. Firmanın yönetim bilgilerine baktığınızda sadece bir yönetim kurulu başkanı veya yanında yönetim kurulu başkan yardımcısı (oğlu-kızı) olduğunu görürsünüz, başkaca da bir ekip yapısı zikretmezler.

7. Liderlik neden tek bir kişiye dayanır?

Cevap: Liderlik çoğu zaman bir kişinin karizmasına bağlıdır.

Yeni kurulan işletmelerin, start-up ların, işler oturana kadar tek bir lider tarafından yönetilmesi kaçınılmazdır. Liderin vizyon ve cesaretini, gördüğü fırsatları başka kimsenin görebilmesi söz konusu değildir.

Ancak belirli bir büyüklüğe uğraşmış, iş modeli oturmuş firmaların da eski alışkanlıklarından vaz geçerek işleri standart ve kişilerden bağımsız hale getirmeleri gerekir. Türkiye’de iş sahipleri bu ikisi arasındaki farkı tam olarak ayırt edememekte ve eski sisteme, yani tek bir lidere bağlı kalarak güvence altında kaldıklarını düşünmektedirler.

8. Toplantılar neden verimsiz geçer?

Cevap: Türk işletmelerinde toplantılar genellikle tek taraflıdır. İşletme sahipleri uzun uzadıya konuşur, eleştiriler, öneriler getirir, istek ve arzularını anlatırlar ve toplantılar biter.

Toplantı süresinin % 95 inde işletme sahipleri konuşur diğerleri dinlerler. Diğerlerinin konuşma süreleri ise işletme sahiplerinin sorularını cevapladıkları süre kadardır. Bu tür işletmelerde işin niteliği ile ilgili öneriler ve eleştiriler getirilemez, çünkü bu eleştiriler işletme sahibinin kendisini yargılıyormuş görüntüsü oluşturur ve herkes kendi bildiği işi yapsın bakış açısı ile hoş karşılanmazlar.

Toplantılar konusu ilgisini çekenler, genel olarak firmalarda verimli toplantılar yapılabilmesi konusunda Endüstri Radyo’da yapılan söyleşimi şu linkte bulabilirler  Endüstri Radyo Söyleşisi – Toplantılar

9. Performans neden ölçülmez veya dikkate alınmaz?

Cevap: Çoğu Türk firmasında KPI sistemleri yoktur veya uygulanmaz. Başarılar somut verilerle değil subjektif kriterlere dayanarak değerlendirilirler. Başarıyı somut verilerle değil, genel izlenimlerle değerlendirmek; ödüllendirme ve cezalandırmada çalışanlar arasında adaletsizliğe yol açar, motivasyonu düşürür.

Türk insanı genelde duygusaldır, soğukkanlı değil tepkiseldir. Onlar için hisler her zaman verilerden önce gelir. Üçüncü maddede bahsedildiği üzere bu tür kararlar veriye değil, hissiyata dayadığından dolayı “İK bölümü” bazı verileri topluyor olsa da değerlendirmeler genellikle objektif değil sübjektif kriterlere göre yapılır.

10. Türk İşletmelerinde sürdürülebilir lider yetiştirme neden yapılmaz?

Türkiye’de işletmelerin sürdürülebilir lider yetiştirmemesi, bir yandan yapısal ve kültürel engellerden kaynaklanırken, diğer yandan uzun vadeli stratejik düşünce eksikliğinden beslenir.

Şöyle ki;

Kısa Vadeli Odaklılık

Türkiye’de birçok işletme kısa vadeli kârlılığı ve operasyonel hedefleri uzun vadeli stratejik planlamanın önüne koyar. Bu nedenle lider yetiştirme gibi uzun vadeli yatırımlar “gereksiz maliyet” gibi görülür.

Kurumsal Hafıza ve Sistem Eksikliği

Lider yetiştirme kurumsal bir hafıza gerektirir. Ancak pek çok Türk şirketinde bu süreçler yazılı, planlı ve izlenebilir değildir. Bilgi kişilerle birlikte gelir ve gider; kurumun değil, bireyin kontrolündedir.

Aile Şirketi Dinamikleri

Türkiye’deki işletmelerin büyük bir kısmına ailemizin şirketi olarak bakılır. Halbuki bir şirketin aile üyeleri dışında başka paydaşları da vardır. Bu tür yapılarda çoğu zaman liderliği “aileden birinin devralması” hedeflenir. Dışarıdan lider yetiştirme, güven eksikliği sebebi ile yapılmaz. Bu da firmaların kalıcı olabilmesinin önünü tıkar. Türk firmaları bu sebeple çoğunlukla ikinci kuşak ve sonrası sürdürülebilir olmamaktadırlar.

Mentorluk ve Koçluk Kültürünün Zayıflığı

Sürdürülebilir liderlik için deneyimli yöneticilerin sonraki kuşaklara mentorluk yapması gerekir. Ancak ülkemizde bu kültür yaygın değildir.

İnsan Kaynaklarının Stratejik Rol Oynamaması

İnsan kaynakları birimleri çoğu zaman bordrolama, işe alım, özlük işleri gibi operasyonel konularla sınırlı kalır. Stratejik yetenek yönetimi, liderlik geliştirme gibi alanlar ihmal edilir.