Şirketlerde Kurumsallaşma

İş modeli oturmuş bir firmada firmanın; kendisini idare eden kişilerin varlığından ayrışarak işleri kendi kendi kendine idare etme sürecidir.

Diğer bir deyiş ile işletme, profesyonel bir yönetim ile kendisini kuran ve yöneten kişilerden bağımsız kararlar alarak onları uygulamaya başlar. Bu sayede kendi vizyon ve misyonuna sahip olur ve uzun vadede sürekliliğini sağlar.

Henüz iş modeli oturmamış bir firmayı kurumsallaştırmaya çalışmak, işlerin hemen terse gitme eğilimini de yanında getirebilir. Şirket belirli bir büyüme gerçekleştirinceye kadar firma sahiplerinin işlerin başında olması ve kurumsallaşmak için acele etmemesi bence doğru bir yol. İş modelinin rutine girmesi, firmanın pazarlarına yerleşmesi, ürünlerin oturtulması, markanın tanınması, profesyonellerde delege edilemeyecek kadar önemli konular.

Kurumsallaşma, oturmamış bir modeli oturtmak için değil, artık oturmuş olan iş modelinin sürekliliğini sağlamak için kullanılmalıdır, aksi taktirde işin çökmesi ile de sonuçlanabilir.

Yönetim Danışmanları Derneği Toplantısı

Hangi işletmeler kurumsallaşmalı;

İş modeli tamamen oturmuş, büyüme hızı ve kârlılığı eskisi kadar yüksek olmayan firmanın kurumsallaşma zamanı gelmiştir.
Çok büyüdüğünden dolayı idare edilebilmesi zorlaşmış olan firmanın kurumsallaşma zamanı gelmiştir.
Patronun kafasını kaşıyacak zamanı kalmadıysa, kapıda birileri sürekli görüşmek için bekliyorsa, önemli konuları uzun uzun konuşup tartışacak fırsatı yoksa kurumsallaşma zamanı gelmiştir.
Firmanın yapabileceği pek çok yatay ve dikey açılım varken ana konusuna takılıp kalmışsa kurumsallaşma zamanı gelmiş demektir. Mevcut bir sistemi yönetmek daha kolaydır, profesyonellerin de yapabileceği, sistematiği olan işlerdir. Ancak yeni bir iş modeli yaratmak, yeni iş alanları kurmak ve başarıya kavuşturmak herkesin harcı değildir. Patronun yeni iş alanları açması, üst seviyede sosyal ilişkiler geliştirmesi, yeni fikirlere ulaşması gerekir. Bunun için seyahatler yapması, fuarlara katılması, balık tutarak kafasını sakin tutması, yeni ufuklar peşinde koşmak için firmadan uzaklaşması gerekir.
Patron veya patronlar belirli bir yaşa geldilerse, firmanın kurumsallaşma zamanı gelmiş demektir.
Bence yönetimi bir sonraki kuşağa bırakmak isteyen patronlar, bunu yapmaya 60’lara yaklaştıklarında başlamalılar; Rahmi Koç’un yaptığı gibi.

Kurumsallaşması düşünülen bir firmada hem yönetim kurulu hem de icra kurulu seviyesinde profesyonel yöneticiler mutlaka istihdam edilmelidir.

Sonraki kuşağın yurt dışında eğitim alıp gelmesinin yeterli olduğunu düşünmek büyük hata olur.

Sonraki kuşak firmada alt düzeyden başlayarak farklı alanlarda yıllarca uzmanlaşmalı, bir kariyer koçu ile birlikte çalışmalıdır.

Sonraki kuşak başa geçtiğinde her dediğinin yapıldığı bir yapı bulmamalıdır. Bağımsız bir vakıf, bağımsız yönetim kurulu ve icra kurulu üyelerinin yanı sıra önceki kuşağın takibiyle birlikte çalışmalıdır.

Daha önce de belirttiğim gibi, Türk firmalarının kurumsallaşamama nedenlerinden biri de aile dışında kimseye kolay güvenmemeleridir. Profesyonel yöneticiler sadece para için çalışmıyorlar. Elbet para önemli ve ihtiyaçlar mutlaka doyurulmalı, ancak para bir tarafa, bir profesyonel yönetici için başarılı olmak her şeyden önemlidir. Başarılı olması için de firmasını başarılı kılması gerekir. Gerçek bir profesyonel yönetici, firmasını en az patronu kadar düşünür. Bazen ikinci kuşaktan daha da fazla düşünür, ondan daha yoğun çalışır.

Kurumsallaşmayı başarıp firmaları kuşaktan kuşağa taşıyabilen şirketler, atadıkları kişilerin hareket ve tarzlarını özgür bırakırlar. Bu şirketler, firma içi sistemler geliştirerek insanları bu sistemlerin içinde kontrol eder ve yönetirler. İyi yöneticilerin yönetilmeye ihtiyacı yoktur, hoşlanmazlar da. Onlara sistemin kurallarını koyup hedefleri göstermek yeterlidir. Onların işi şirketi yönetmektir ve bunun için neler yapılması gerektiğini işin kendi sahibinden daha iyi bilirler.

Ülkemizde gördüğüm kadarıyla başarılı olmuş aile firmaları yeterince kurumsallaşamadan sorumluluk hemen ikinci kuşağa veriliyor.

İkinci kuşak yöneticilerinden firmasını kat kat öteye taşıyanlar olduğu gibi, taşıyamayanlarda çok.

Bu bir risk, bir kumar. Bazen tutmuyor ve firmalar çöküveriyor.

Konuyu “Sürdürülebilirlik” “Sustainability” içerisinde incelemenizi öneririm. Ben de bu konuda kendi tecrübelerime dayanan bazı şeyler yazmayı düşünüyorum, ancak öncelikle bu konuda üstad olan Sn. İzel Levi Coşkun’un kitabını ve makalelerini incelemenizi de öneririm

Yeni kuşağa devredilecek örgütün yapılanması devlet modeline uygun olursa riskler minimuma iner. Örneğin bir bakanlık yapılanmasındaki bürokrat/teknokrat yapısında bu sistemi görebiliriz. Bakan bir karar almak istediğinde arka plandaki deneyimli teknokrat ekip konunun her yönünü ona göstererek yanlış bir şey yapmasını engeller. Evet, bakan odur, ama hayatında ilk defa bakan olmuştur. Yetkin olabilir, ama bilgili değildir. Vizyon sahibidir, ama yeterli deneyimi yoktur. Cesur ve girişken olabilir, ama büyük riskler de alıyordur.

İkinci kuşak bazen işin ruhunu yeterince anlamadan, büyük sorumluluklar yükleniyor. Şirketini Monopoly oynar gibi yönetiyor. Farkında olmadan öyle riskler alıyor veya hatalar yapıyor ki, firmayı tepetaklak indirebiliyor. Üstüne üstlük firmada tartışma kültürü de yoksa, hatalı gidişe kimse itiraz edemiyor.

Bana göre aile firmalarının kurumsallaşma olmadan kuşaktan kuşağa geçmesi padişahlık sistemi gibi bir şey. Sizden sonra gelen kuşağın yeteneklerinden, onları iş üzerinde görmeden asla emin olamazsınız. İkinci kuşak kendine özgü başka bir iş kurmak istiyordur; sanatçı olmak istiyordur, doğayla, sporla ilgilenmekten hoşlanıyordur; bilim adamı, astronot, din adamı, şair olmak istiyordur… Yurt dışında okumuştur, çok iyi lisan bilmektedir, ama iş hayatına uygun değildir. Oysa siz öyle olduğunu düşünüyorsunuzdur. Sonraki kuşağın sırtına taşıyamayacağı yükleri bindirip, “Hadi git!” demek doğru değil.

Dünyanın en eski firması, Japonya’da 705 yılında kurulmuş olan Hoshi oteller zinciridir. 1300 yıllık bir aile şirketidir, ancak tam bir kurumsallık örneğidir. Guinness Rekorlar Kitabı’na geçmiştir. Hoshi oteller zinciri, Garyo Sakakiri tarafından Awazu kasabasında küçük bir otel olarak kuruldu. Bu otel de hâlâ çalışıyor. 1300 yıldır ayakta kalan ve sürekli büyüyen bu zincir, şu anda 17. kuşak tarafından yönetiliyor.

Başarılı aile işletmeleri konusunda araştırmaları ve yayınlanmış bir kitabı bulunan William T. O’Hara’ya göre, ailenin çok uzun yıllardır disiplinle devam ettirdikleri çok basit 5 maddeden oluşan bir stratejileri var:

Şirketi yöneten ekibe mutlaka aile dışından profesyonel bağımsız bir yönetici ilave edilmeli.
Yazılı bir misyon oluşturulmalı. Hoshi şirketinin 17 maddeden oluşan ve çok eski yıllarda yazılmış bir misyon dokümanı var.
Uzun süreli ayakta kalan şirketlerden, başarılı şirketlerin yöneticilerinden, başarıları kanıtlanmış danışmanlardan mutlaka destek alınmalı ve önerileri dinlenmeli.
Gelecek kuşakları yetiştirmek ve şirket kültürü oluşturmak kurumsal bir görev haline getirilmeli. Kurallar açık ve tartışmasız olmalı.
Şirket dışından gelecek deneyim ve eğitimlere değer verilmeli, bunlar göz ardı edilmemeli.

Birçok önemli firmanın tarihten silinmesinin nedeni, ikinci kuşağın bu yükü taşıyamamasıdır. Yöneticinin Başarısızlık Rehberi adlı kitabımda Kurumsallaşma ve Yeni Kuşağı Hazırlama Zamanı bölümünde konuya kısaca değinmiştim.

Şirketlerde Kurumsallaşma