İkinci Kuşakta Yok Olan Şirketlerin Yaptığı Temel Hatalar

Cevap: Konunun tek bir cevabı yok. Benim karşılaştığım durumlarda kurucu liderin karizması ve çevikliğiyle, azim ve hırsı ile büyüyen firmaların zamanında kurumsallaşamadıkları için yeniden küçüldüklerini, hatta yok olduklarını görebiliyoruz. Bu konuyu gerek kitaplarım gerekse makalelerimde defalarca işlemeye çalıştım.

İkarus sendromuna kapılmak ve dış destek almamak, başka fikirlere kapalı olmak, sorunlardan bir tanesi, belki de en önemlisi. Sermaye Piyasası Kanunu, bur durumun etkisini azaltmak amacı ile halka açık şirketlerde dışarıdan bağımsız yönetim kurulu üyesi atanmasını şart koşuyor. Daha fazla bilgi için (Bakınız)

Başka bir sorun ise; prens veya prenses gibi yetiştirilen ikinci neslin işlerin başına geçtiklerinde, ebeveynlerini küçük ve yetersiz görmeleri,  firmayı adeta satranç tahtası gibi görerek pek çok deneme yanılma kararları almaları, mevcut veteran sadık yöneticilerle ters düşmekten, onlara baskı uygulayıp kaçırmaktan çekinmemeleri.

Diğer bir neden de ikinci kuşakta aile bireylerinin kendi aralarında çatışmalara girmeleri, profesyonel yönetime geçilmemesi.

Cevap: Kurucular çoğu zaman “kimse benden iyi yönetemez” hissiyle profesyonel kadroları yetkilendirmiyor. Kendi pazarlarını ezbere bildiklerinden dolayı alınabilecek en iyi kararları da kendilerinin alacağını farz ediyorlar. İş hayatında pek çok şey firma veya sektöre özgü bilgiden bağımsız yürümek zorundadır.

Bilgi, kendi başına riskleri ve hataları azaltır, ancak pek çok fırsatın da önünü tıkar çünkü ön yargı oluşturur. Bilgi, geçmişte kalmış bir bakış açısıdır, bir araçtır, geleceğe ışık tutar ancak geleceği gösteremez, atılımları engeller. Her şey biliniyor olsaydı bilime gerek kalmazdı.

Özellikle tekstil işletmelerinde yoğunlukla karşılaştığım durumdur, iş sahibi her şeyi bilir ve yönetir, o işin kurumsallaştırılıp standartlaştırılarak başkaları tarafından da yapılabileceğine inanmaz, o işleri ona göre sadece o yapabilir. Bu durum, şirketin bilgiye değil kişiye bağlı hale gelmesine yol açar. Başka bir tekstil firması sahibi için de aynı durum geçerlidir. İster kumaş üretimi (dokuma-örme) ister dikim, konfeksiyon, ütü-paket, sonuç değişmez, o firmayı tek kişi götürür ve firma uzun yıllar sonra yorulur çekilir.

Sürdürülebilirlik bireyden bağımsız bir sistem kurulmasını gerektirir. Örneğin, ülkemizde otelcilik endüstrisi bunu başarabildiği için büyüyebilmiş, ancak tekstil büyüyememiş, kişisel ölçeklerde kalmıştır.

Cevap: İkinci kuşak, çoğu zaman net bir strateji olmadan sadece operasyonel işleri devralmakta ve günlük rutin olarak yapılan işlerin doğru yapılmasını yeterli bulmaktadır.

Firmanın uzun vadeli vizyon ve misyonu bilinmeden, ona uygun stratejiler geliştirmeden yapılacak bir devir, zaman içinde firmanın rekabette geri düşmesine yol açabilir.

Hedefi, vizyonu ve yönü olmayan şirketler hem pazardaki yönlerini, hem de motivasyonlarını kaybedebilirler.

Cevap: Kurucu kuşağın değerleri, iş yapış şekli ve müşteriyle kurduğu bağ yazılı hale getirilmezse, sonraki kuşak bu kültürü taşıyamaz. Kurumsal kültür sürdürülemezse, şirketler kimliğini kaybederler.

Hangi durumlarda bunlar gerçekleşebilir ?

Kurumsal Hafıza Oluşturulmaması

• Bilgi, deneyim ve değerler kişilere bağımlı kaldığında, yazılı hâle getirilmediğinde, emekli olan ya da ayrılan çalışanlarla birlikte kültürel bilgi de kaybolur.
• Örneğin: 20 yıllık bir ustabaşı ayrıldığında, onun o makinalarla ilgili bilgi birikimi de kaybolur, çünkü ortada bir know-how veya belge yoktur.

Yeni Kuşakların Eski Değerlerle Bağ Kuramaması

• X kuşağı “sadakat ve uzun vadeli bağlılık” gibi değerlere sahipken, Z kuşağı anlam, esneklik ve hız aramakta. Bir kullan-at kuşağı olan Z kuşağı, eski kuşak değerlerine saygı duymuyor, onları kendilerine eski jenerasyonun dayatması gibi algılayabiliyor.

Değişim Yönetiminin Zayıf Olması

• Firmalar büyürken ya da dijitalleşirken, eski kültür unutulur ya da yeniye yer açılsın diye bastırılır, ihmal edilir, değersizleştirilir. Bu da köklerin ve misyonun unutulmasına yol açar.

Liderlerin Kültür Taşıyıcısı Rolünü Üstlenmemesi

• Üst yönetim yalnızca performans ve kâr odaklıysa, kültürel öğeleri önemsemez.
• Oysa liderler, kurum kültürünü sözle değil davranışla aktarmalıdırlar.
• Biz şeffaf bir firmayız” diyerek kararları kapalı kapılar ardında almak çelişkili bir durumdur. Çalışanlardan korkarak pek çok şeyi gizlemek te uzun vadede başarının önünü kesici niteliktedir.

Çalışanların Hızla Değişmesi (Yüksek Devir Oranı)

• Sık sık personel değişimi olan firmalarda kültür tutunacak zemin bulamaz.
• Kültürün yerleşmesi için zaman ve kişiler arasında sürekli etkileşim olması gerekir.

Kültürün Somutlaştırılmaması

• Firmanın değerleri, sadece tanıtım broşürü ve web sitesinde kalır ama günlük işleyişe yansıtılamazsa “kültür” sadece lafta kalır.
• Yeni çalışanlar bu kültürü hissedemez, içselleştiremez, yeni geleceklere de taşıyamazlar.

Cevap: Şirketlerde devir süreci, (özellikle yönetim, sahiplik veya nesil değişimi söz konusuysa) krizle sonuçlanabilir, çünkü bu süreç hem duygusal hem stratejik hem de yapısal bir dönüşüm anlamına gelmektedir. Şöyle ki;

Geç Kalınması, Planlanmaması

• Devir bir günde olmaz, yıllara yayılan planlama gerekir. Bu konuyu Yöneticinin Başarısızlık Rehberi adlı kitabımda örnekler vererek anlatmıştım.
• Ancak çoğu firma devir işini ya bir kriz anında, ya da artık geç kaldığında gündeme getirmektedir.
• Babam hastalanınca veya rahmetli olunca ABD’de master yaparken gelip hiçbir şeye hâkim olmadan işlerin başına geçtim diyen ikinci kuşak çoktur.

Yeni Kuşağın Yeterince Hazırlanmaması

• Yeni nesil iyi eğitim almış olabilir ama şirketin iç dinamiklerini yeterince bilmiyor olabilir. Bu da hem yönetim zaafı hem de çalışanların onlara karşı direncini doğurmaktadır.
• İşin inceliklerini bilmeyen ikinci kuşak başa geçtiğinde önemli yönetim hataları yapmakta, diğer taraftan mevcut yönetim ekibinden de yeterince saygı görmediğinden ya yalnız kalarak riskli kararlar almakta, ya da onların kuklası olmaktadır.

Eski Kuşağın Gücü Bırakamaması

• Kurucular ya da önceki yöneticiler, işleri sembolik olarak devretseler bile gölge yönetici gibi davranabilmekte, yeni yöneticiler veya yeni kuşak otorite krizi yaşamaktadırlar. Bu konuyu da Yöneticinin Başarısızlık Rehberi adlı kitabımda örnekler vererek anlatmıştım.
• Böyle durumlarda sanki yönetim devir yapılmış gibi görünmekte ancak kararlar hâlâ önceki patronun odasında alınmaktadır.

Kültürel ve Değersel Uyuşmazlıklar

• Eski kuşak “sabır, sadakat, ilişkiler” odaklıyken yeni kuşak veri, hız ve sonuç odaklı olabilmekte. Bu durum da şirketin yönü konusunda çatışmaya yol açabilmekte.
• Böyle şeyler bizim zamanımızda olmazdı”lar ile “Artık dünya böyle” ler çatışmakta.

Çalışanların Belirsizlik Hissi

• Devir sürecinde “acaba işten mi çıkarılacağız, yeni yönetim ne yapacak?” gibi sorular çalışanları kaygılandırır.
• Verim düşer, iç direnç artar.

Hissedarlar Arası Çatışmalar

• Aile şirketlerinde ya da ortaklı yapılarda, devir sırasında güç kavgaları yaşanabilir. Özellikle birden fazla mirasçı varsa kriz kaçınılmazdır.
• Kardeşler kimin yeni patron olacağı konusunda çatışmalar yaşarlar. Büyük abi işi üstlenmek isterken küçük kardeş kendisinin daha iyi eğitim görmüş ve daha zeki olduğu iddiasındadır.
• Yetkin olmayan ve iş hayatını bilmeyen bir büyük abla, işlerden anlamadığı halde firmada da ablalığını yapmaya çalışmakta, kocasından da gizli gizli taktikler almaktadır
• Kim yönetici olacak? Kim pasif ortak olacak? Bu sorular zamanında çözülmezse şirketler bölünebilmekte, birileri hisselerini alıp çıkmak istemektedirler.

Pazarın ve Rekabetin Göz Ardı Edilebilmesi

• İç meselelerle boğuşurken, dış çevredeki değişimler fark edilmeyebilir, bu da şirketin konumunu zayıflatabilir.

Cevap: Aile üyelerinin dışındaki yöneticilere duyulan güvensizlik, şirketin objektif karar almasını engellemektedir.

• Türk iş hayatında biat kültürü geçerli olup patronun düşüncesine aykırı düşünceler itaatsizlik ve saygısızlık olarak nitelendirilebilmektedir.
• Uluslararası firmalarda yönetim seviyesinde sonuç odaklı tartışmalar istenir ki fikirler pek çok değişik açılardan irdelenerek mükemmele yaklaştırılabilsin.
• Ancak Türk firmalarında durum tersine işler. Patron uzun uzun konuşur, direktifleri verir, yapılması gerekenleri anlatır, insanlar onları uygulamak üzere dağılırlar.

Kuruduğu dönemde başarılı olmuş bir modelin hep geçerli olacağı, başarılı kalacağı zannedilir.

Ancak pazar, teknoloji ve müşteri beklentileri ağır ağır değişir. Pazardan sürekli bilgi akışı olmadığında gelişmelere uyum sağlamayan şirketler bir anda geride kalmış olduklarını fark edebilirler.

Firma, iç meselelerle boğuşurken, dış çevredeki değişimler fark edilmeyebilir, bu da şirketin konumunu zayıflatabilir. Bu konuya Arçelik Bayilerinin dergisi olan Koçbayi Dergisinin bir sayısında değinmiştim. Arzu edenler aşağıdaki linkten okuyabilirler

https://donusumyonetimi.com/saticilar-piyasa-sensorleridir/

Cevap: Kâr eden şirketin hep sürdürülebilir oldukları farz edilir, ancak bu yanlış bir varsayımdır. Kar hesabı sübjektif bir hesaptır, konuya nereden yaklaştığınıza göre farklılık gösterir. Hatalı yatırımlar, kontrolsüz büyüme veya aile içi gereksiz harcamalar finansal yapıyı zayıflatmaktadır.

Ne kadar karlı olursa olsun her firmanın finansal limitleri vardır ve bu limitler, risk ve fırsatlar ikilisine aynı önemde yaklaşmadan zorlanırsa devasa firmaları dahi çökertebilmesi kaçınılmaz olur. Benim de bire bir yaşadığım ve tarihte de çok örnekleri vardır

Bu konulara https://donusumyonetimi.com/mali-tablolar/ adlı makalemde ve Yöneticinin Başarısızlık Rehberi adlı kitabımda Hatalı Yatırım Kararları adlı makalemde örnekler vererek değinmiştim. Arzu edenler inceleyebilirler

Cevap: Vizyon, sadece kâr hedefi değil; gelecekte neye dönüşmek istendiğidir. İkinci kuşak, bu vizyonu içselleştirmemişse “neden devam ediyoruz?” sorusunun cevabı silinir. Bu da şirketin kimliksizlik içinde erimesine yol açar. Şöyle ki;

Vizyon: “Ne olacağız?” sorusunun cevabıdır.

• Vizyon, bir şirketin gelecekte ulaşmak istediği ideal durumu ifade eder.
• Bu durum sadece para kazanmakla ilgili değildir; etki yaratmak, iz bırakmak ve bir dönüşüm sağlamak anlamına gelir.
• Çok para kazanmak bir vizyon değil bir sonuçtur.
• Amaç paraya bağlı olmaksızın bir değer yaratabilmektir.
• Kâr, ölçülebilir ve kısa vadeli bir sonuçtur. Elbette önemlidir, ancak her şey değildir.
• Vizyon ise ilham verir, yön gösterir, uzun vadelidir.

Vizyon, dönüşümle ilgilidir.

• Bugün ne yapıyoruz” değil, “yarın ne olacağız” sorusudur vizyonu oluşturan.
• Şirketin kendisini, sektörünü veya toplumdaki rolünü dönüştürme iddiasıdır.
• Vizyon olmadan uzun vadeli karlar da kalıcı olamazlar.
• “Pazar payımızı %20 artırmak” bir hedeftir, ama vizyon değildir.
• “İnsanların sağlıklı yaşama bakışını değiştiren bir sağlık teknolojisi şirketi olmak” bir vizyondur ancak karlılık için de yeterli değildir.

Vizyon, kararları yönlendirerek çalışanları motive eder.

• İyi tanımlanmış bir vizyon, çalışanlara sadece “ne yapacaklarını” değil, neden yaptıklarını da anlatır.