Turnaround Management adlı İngilizce orijinalinden Türkçe ’ye çevrilmiş bir kavram olan “Kurumsal Dönüşüm” ; bir firmanın iş modelinin incelenerek firmanın kurulurken yarattığı vizyon ve misyona artık uymayan yerlerinin tespit edilmesi ve değişen şartlara yeniden uyarlanması işlemidir.

 

Corporate transformation can affect all functions of a company. While examining a sales problem, you might uncover an underlying issue with procurement or encounter a manager who has lost motivation and harbors passive anger. You may need to review and make changes in all areas—from technology use to human resources, from manufacturing optimization to the structure of the logistics chain.

 

At all these stages, the focus is on the company’s vision and mission—its reason for existence. Why does the company exist? What kind of value does it provide to its customers? Is the price it demands in return realistic, or have the circumstances changed?

 

In companies that need corporate transformation or restructuring, there is a problem that manifests at different levels every day. The most apparent initial problem is the decline in profitability. Somehow, efficiency has decreased within the company, and compared to previous periods, both efficiency and profit have clearly diminished.

 

 

However, in a large company, there are usually multiple problems at different layers that accumulate and overlap each other rather than just one. After these causes are identified, the company's business model is changed according to the new perspective. This process is what we call corporate transformation.

 

Corporate transformation can be carried out by a "transformation manager," either a company or an individual. It is a field that requires significant experience and involves risks. I believe I have always been interested in it because I find it closely aligned with my personality. Whether in the companies where I worked as a manager or later as a consultant, I encountered the need for corporate transformation, which gave me substantial experience in this area.

 

A Corporate Transformation Manager usually possesses qualifications far beyond those typically required for the job, allowing them to take immediate action without needing to spend extensive time learning the business and industry. On an international scale, professionals working in this field... McKinsey & Company, Boston Consulting Group  Bain & Company  and similiar companies are exist. AC Nielsen provides services in market research and optimization. Accenture and audit-based firms like Ernst & Young also offer similar services, but I’m sure you can imagine the fees they charge.

 

It wouldn't be wrong to say that I haven't personally come across anyone working specifically in these areas. There are many consultants who describe themselves as Management Consultants and specialize in various fields—even an association called the Management Consulting Association exists—but almost all of them provide services focused on a specific area of expertise.

Zaman içinde iş modeli bozulmuş olan bir işletmenin tüm süreçlerinin test edilmesi, bozulmuş veya piyasa şartlarından zaman içinde uzaklaşmış olan fonksiyonların belirlenmesi ve bunlara çözümler geliştirerek firma karlılığının ve pazar payının yükseltilmesi işlemidir.

 

Firmanın operasyonel yapısının incelenip yeniden düzenlenerek daha verimli ve karlı hale getirilmesidir.

 

Yeniden yapılanma, borçların yeniden yapılanması ile karıştırılmamalıdır, elbette orada bir problem varsa o bölümü de kapsar, ancak bununla sınırlı değildir, tüm süreçleri içine alan detaylı bir çalışmadır.

 

Kurumsal Yeniden Yapılanma üç bölümden oluşur

 

• Diagnosis
• Gereken kararların alınması
• Uygulama ve ölçümleme

Teşhis – Diyagnoz

 

Teşhis aşaması en önemli aşamadır. Pek çok firmanın, özellikle ikinci kuşak aile işletmelerinin göremediği, görseler bile kolay kabul edemedikleri problemleri barındırır.
Sorun tespiti veya teşhis aşaması bana göre işin yüzde ellisini oluşturur.
Bu tür firmalarda yoğun bir işletme ve sektör körlüğü yaşanır, bilgi önyargı haline gelir ve gelişmenin önünü kapar. Pek çok firma; sektör dışından bir profesyonel danışmanın kolayca gördüğü problemleri kabul dahi etmek istemez.

 

Teşhis aşaması; Diagnosis (Diyagnoz) denilen çalışmalarla yapılır ve firma iş modelinin tüm fonksiyonları test edilir. O derece temel konular yeniden yargılanır ki örnek olarak neden otomobil yedek parçası üretiyorsunuz da bunun yerine ayakkabı üretmiyorsunuz kadar temel noktalara inilerek firmanın var oluş amacı test edilir. En alttan ağır ağır yukarılara çıkılır ve yapılan günlük işlere gelinir.

 

Teşhis aşamasında piyasa bilgileri, piyasa istatistikleri, satış ve pazarlama aşamaları, rakipler, ürünler, fiyatlar, fiyatlar, maliyetler incelenir. Firmanın ilgili pazar içinde yarattığı katma değer yeniden incelenerek piyasalara uyumu veya nasıl ayrıştığı tespit edilir.

 

Diyagnoz çalışmaları, web araştırması, firma raporları, en yukarıdan en aşağıya herkesi dinleyerek fikirlerini alma şeklinde devam eder
Erişilen tüm bilgiler bir veri tabanında toplanır, sınıflandırılır ve karşıt görüşler ile test edilir.
Teşhis aşaması en az üç ay, bazen daha fazla sürer, yoğun bir inceleme ve birebir toplantılar

Gereken Kararların Alınması

Sorunlar bir kez tespit edildiğinde kararları almak kolaydır. Teşhis aşaması geçildikten sonra karar alınma aşamasına gelindiğinde firma sahiplerinin ve çalışanlarının sektör bilgisi önemli hale gelir.  Genelde kendi firma veya sektöründe uzmanlaşmış kişilere hatalar bir kez gösterildiğinde pek çok yaratıcı fikir öne çıkmaktadır.

 

Genellikle yeni alınacak kararlar, kaliteli ve kendine güvenen firma personelini heyecanlandırır, motive eder, biz zaten bunları biliyorduk ama x bey’e anlatamamıştık şeklinde yorumlar gelir ve canla başla kararların arkasında dururlar. Kaliteli yöneticiler alınacak yeni kararlarla kendilerinin de firmaya katkılarının ve başarılarının artacağını bilirler.

 

Yetersiz yöneticiler de bu aşamada kendini göstermeye başlarlar. Yeni kararlar onları korkutur, acaba uyum gösterebilecekler mi, kendi kontrolleri altında tuttukları bazı konular veya bazı hataları ortaya mı çıkacak bunların telaşı basar onları. Kulis yapmaya başlarlar, genellikle firmanın eski elemanları olduğundan firma sahipleri ile iyi ilişkileri vardır, güvenilir eleman olarak addedilirler, sözleri dinlenir, yeni kararların kuyusunu kazmaya çalışırlar, firma sahiplerinin kafalarını bulandırırlar.

 

Karar alma aşamasında, özellikle aile işletmelerinde de sorunların ortaya çıktığını söyleyebilirim. Teşhis aşamasında “bir görelim bakalım” diyerek geri planda duran bazı aile bireyleri asıl düşüncelerini kararlar kısmında ifade etmeye başlarlar. Özellikle birinci kuşak ve sisteme entegre olmaya çalışan ikinci kuşak arasındaki bakış açısı farkları kendini bu aşamada gösterir. Yine aile işletmelerinde kardeşler arasındaki ayrılıklar da bu aşamada ortaya çıkar, yapıcı veya yıkıcı pek çok yaklaşım bu aşamada ortaya çıkar. İşletmede genellikle ailedeki en büyük erkek kardeşin veya babanın dedikleri olmuştur ve yeni kararların alınma aşamasında diğerleri ile fikir ayrılıkları gün yüzüne çıkar.

 

Pek çok yeniden yapılanma projesinin işte bu noktada tıkandığını gördüm. Birçok bu durumdaki firma kendi aralarındaki ilişkileri daha fazla germemek için yapılanmayı bu aşamada durdurdular.

 

Ancak bu aşama bir kez aşılırsa firmada uzun soluklu yeni bir seviyeye geçilir, alınan kararların kısa vadede ilk sonuçları görülmeye başladığında moraller düzelir, motivasyon artar, prim sistemi verimli çalışmaya başlayarak herkes için oldukça motive edici olur.

Alınmış olan tüm kararlar uygulama aşamasında sürekli olarak piyasa gerçekleri ile test edilir, yargılanır ve gelişmelere göre sürekli olarak uyarlanırlar

Uygulama ve Ölçümleme

İşin en kolay kısmıdır. Bu kısmın iyi çalışabilmesi için iyi bir raporlama sistemine ve düzgün çalışan süreçlere ihtiyaç vardır. Piyasa bilgilerinin, rakiplerin, fiyatların, maliyet ve karlılıkların sürekli ölçümlenerek kaydedilmesi gereklidir.

 

Bu sonuçlar komite düzeyinde tüm ilgililerin katılacağı rutin toplantılar ile sürekli olarak teste tabi tutulmalı, firmadaki anahtar değerdeki önemli kısımlar firma personeli tarafından gözü kapalı bilinerek herkesin bu konularda çözüm üretmesi sağlanmalıdır.

 

Ben genellikle bu aşamada resmi veya fonksiyonel olarak firmanın yönetim kuruluna geçer, haftalık ve aylık toplantılara katılarak gidişatı kontrol eder kararların ve firma yönünün arzu ettiğim şekilde gittiğinden emin olurum.

 

Uygulama ve ölçümleme, firmanın kaynaklarına göre altı aydan iki yıla kadar devam etmesi gereken bir süreçtir.